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供应商管理的七大方法!

2019-08-04 02:45 来源: 震仪

  当今制造业中,质量乃是企业的根本,那么影响质量的要素有,供应商质量保证,客户质量保证,生产制造质量保证,研发设计质量保证,供应商质量保证常常是我们质量最直观的表现形式。

  有品质才有市场,有盈利才能生存。要花最少的资金生产出最多合格的产品,这就要求生产过程中尽可能的避免出现不良品。(关注研联国际微信公众号:YLGJZL)制造业的合理分工使得成本大大的降低,同时也因各个厂家生产条件的不同带来了其他的问题,生产的零部件品质也就有高有低,如何管理好这些不同层次的厂家就成为最终产品好坏的关键!

  经常听人抱怨,说客户指定的供应商不服管。言下之意不服管就是没法管,如果出了问题的话,那对不起,客户,你只能自求多福了。我想说的是,这表面上是不知道怎么管,其实是不愿管的问题;看上去是供应商的问题,其实是采购方的问题。

  首先,客户指定并不意味着管不得。是的,供应商是客户指定的,但不要忘了,采购方也是客户指定的,而且是客户指定来管理供应商的。虽说客户指定的供应商没法随意更换,但采购方跟客户直接打交道,可以更多地影响客户,在未来的项目上选择配合度高的供应商;而客户指定的供应商呢,一旦产品开发好了,与客户就没什么接触,能够影响采购方的地方就很有限。

  所以,供应商的力量往往没有想象的那么大。采购方看上去没有选择权和议价权,其实是有很多杠杆力量可利用,在与供应商的博弈中,往往处于更有利的地位。采购方意识不到这点,在心理上就输了;后续管理困难,也就可想而知了。

  其次,不是不服管,而是没有管。很多公司的供应商管理非常粗放,可以归纳为轻管理,重淘汰----主要是依赖市场竞争,平常沟通、管理有限,遇到问题的第一反应就是换供应商。

  但不幸的是,供应商之所以是被客户指定,往往是因为有独到的技术或产品,竞争对手也相对较少,即使是客户也不是说要换就能换的。很多情况下,这种供应商属于战略供应商,或者瓶颈供应商,淘汰不是解决方案。

  所以,这看上去是客户指定的供应商不服管,其实往往是采购方没有管,没有尽到管理责任,或者不愿管。

  其实不如相互配合。因为是客户指定,采购看着供应商就不顺眼。再加上迷信没有选择权就没有管理权,小采购们就先入为主地认为这供应商管不好。接下来呢,就是有意无意地找供应商的错,以证明自己的判断是正确的。

  双方就如婆媳关系。同样的事,发生在女儿身上过得去,发生在媳妇身上就过不去----女儿是自己选择的,多大的事儿都会替她藏着掖着;媳妇是别人选择的,所以就一门心思地等着揪错。婆婆这样对付“媳妇”,也决定了媳妇会怎么对付“婆婆”。双方打心底里都想着证明对方有问题,就注定日常没有多少沟通、协作。

  此外,客户指定的供应商要么规模太大、要么规模太小,各有独特的挑战。供应商太大,灵活性差,服务往往也不到位。但这些企业往往是技术驱动,产品竞争优势强,不是战略供应商,就是瓶颈供应商。不知区别对待,用对付小供应商的办法来管理,惹毛了供应商,又没法淘汰,自然就不会有什么好结果。

  供应商太小,灵活度高、服务不错,但产能却往往是个问题----这类供应商多为特定工艺的专家,以手工操作为主,产能有限,最希望的是需求稳定。而采购方一般自动化水平较高,大批量生产,需求一来一大堆,供应商就得加班加点;需求一走,供应商的员工就三天五天地没事干。

  这对供应商来说是大问题:要么是赶工加急,成本高昂;要么是无所事事,造成浪费。虽说供应商的总体产能足够,但短期产能却屡屡出现瓶颈。一旦交货延迟,小采购们就不断到客户那里告状。说白了,也是没有履行管理的职责。

  对于客户指定的供应商,相信很多人都有同样的感觉:很牛B、很不配合,在品质、交期、服务、成本、责任及技术方面都不符合要求。

  对于客户指定的供应商的管理,在供应商关系管理中,成了一道难题,那么,是否有人认真分析过,客户指定的供应商为什么会那么牛?

  在与客户签订买卖合同时,可以事先申明责任,明确客户指定供应商的价格、质量、交期、服务、质量改善、技术支持、信息互动等方面的责任范围,并在合同里注明“一旦客户指定的供应商出现问题,客户需要承担责任”的条款。同时,在与供应商签订合作合同与协议时,要求客户一起参加,作为见证。

  调整订单比例的方式给客户和指定的供应商以压力,采取此种方法的前提是客户指定供应商是非单一供应商,如果客户指定的供应商为单一供应商,那想调都没得调,此种方法基本上没法实施,因为在客户至上的企业,得罪客户总是没好果子吃的。

  弄清楚客户“指定”的理由,提供替代供应商给客户或者要求客户提供其他供应商。这种方法的前提是要求采购方要有足够的证据证明客户指定的供应商如何劣迹斑斑(最好有量化的数据),同时要指出导入新供应商的好处。

  在事实为依据的前提下(将客户指定的供应商的劣迹和所造成的影响一一记录),向供应商通告问题,提出整改要求并设定整改期限,必要时给供应商一些可操作的整改建议,与此同时,通告给客户知道,另外与供应商的重要会议或邮件都抄送给客户,以便让客户知道并取得客户的支持;如果供应商不配合改善或改善无效,则寻找替代供应商,并向客户推荐(按方法三)。

  将客户指定的供应商因为品质、交期、服务等问题产生的风险和劣质成本一一详细地量化,并反映在客户的报价中,说明为什么要调整价格,对于价格,相信客户会敏感的,一旦有量化的数据支持,客户也无话可说,或者会听取报价方的建议(停止指定,启用替代供应商)。

  与客户协商改变合作模式,由客户直接管理供应商,企业只接受合格的物料/配件以供使用,把这种合作模式演变成纯粹加工(即包工不包料);

  但是,如果客户与指定的供应商之间存在着一些人际关系、利益输送、股权合作等方面的关系,如果插手,风险就很高,这需要企业事先弄清并采取适合的措施。

  对众应商的控制可根据物料采购金额的大小,对供应商进行ABC分类,好分重点、一般、非重点供应商,然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制:

  5. 要求供应商及时报告生产条件或生产方式的重大变更情况(如发包外协等)。

  6. 组织管理技术人员对供应商进行辅导,使其提高品质水平,满足公司品南要求。

  合格的供应商应具备提供满足规范、图样和采购文件要求的产品的能力,选择评价合格供应商的方法通常有:

  要想凭借供应商质量工程师的一己之力来将一家或者更多家供应商管理好,的确是很困难的事情,因此必须借助供应商的力量,让供应商从上到下认识到供应商质量工程师所做的工作是为了提升供应商的能力,让供应商能能够系统主动的管理。同时,能将管理的要求传递到分供方并且督促供应商提升。

  为了与顾客的供应商质量工程师相对接,供应商必须要有一个窗口,这个窗口要清楚顾客的要求,并能了解并知道怎样获得与顾客相关的所有问题的信息,不一定所有的问题都指望他去处理,但是他要起到供应商内部的协调与督促作用。只有供应商主动系统的管理,才会避免救火队式的处理方式,并能真正有效地提升。

  制造组织与供应商之间要建立一个有效的机制。在此机制内,制造厂与供应商在基于相互信任的基础上,能够进行全面充分的信息沟通,并由有力的团队成员来推进项目进行,防止问题出现并解决所出现的问题,最终促进供应商能力提升,使双方共赢。

  供应商质量工程师应该掌握主动权,必须成为交流机制的管理者。要达到有效沟通的目的,必须和供应商的接口人员一起,共同梳理供应商与顾客有关的所有问题,并建立开放性问题清单,动态更新管理,双方可以定期反馈。通过这种机制,可以防范经常处于“救火队”的状态,从而比较系统而主动的处理问题。

  需要指出的是,对问题的处理要分清轻重缓急,重要的问题要及时处理,但只要是问题,哪怕是比较小的问题,都必须列入日程进行跟踪处理,否则会遗漏掉,会使小问题变成大问题。另外,处理问题必须要有效,一定要找出根本的原因并加以管控,防止问题重复出现。

  在交流的过程中,供应商质量工程师需要根据顾客的要求对供应商给予指导和帮助,而不是增加麻烦,只有给供应商切实的帮助,供应商才有意愿进行改进并积极配合。同样,供应商应按双方沟通的计划及时主动反馈各问题的进展,而不要等着顾客的供应商质量工程师跟催。俗话说,一个巴掌拍不响,只有双方都积极起来,才能起到最大的作用。

  对于供应商质量工程师来说,要珍惜每一次的访问机会,使每次访问都有所值,而不是简单的走马观花。对供应商的访问,切忌点对点的解决问题的方式,而是要有总体的考量。

  对供应商访问有时候需要请组织高层出面,一则体现重视,二则加大推进的力度,特别是对于那些有意向的战略供应商,或者对于有重大问题的供应商来说,高层访问尤为重要,另外,对于存在重大问题或者风险的供应商,也需要高层的支持,到供应商处与供应商高层进行沟通协调。通过高层访问,可以进一步了解供应商对组织的合作意愿,以及供应商近期或中长期的目标和计划,以使组织在采购策划时有更多的参考信息。

  在供应商访问中,重要的一点是听取供应商的反馈,可以包括问卷调查,正式或非正式地交谈,侧面地了解,或者是了解其它制造组织的经验等。

  有要求才有进步,有进步才有品质完善;总之要不断要求供应商,激发他们使之能自我完善和提高。相信在以后的工作当中始终保持严格要求,不断完善自我学习,自己终会不断强大。

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